Com a revolução cultural provocada pela mídia social, resultando em um novo conjunto de capacidades sociais, as empresas estão descobrindo o valor da colaboração e engajamento dos usuários de processos nos ambientes de execução BPM. Por definição tradicional, “human-centric business process management” é uma abordagem de BPM focada em atividades e intervenções humanas em processos de negócio, com apoio de funções automatizadas. Antes a ênfase estava na eficiência operacional, visibilidade e controle de processos com a agilidade. Agora, a adoção de modelos sociais e oportunidades de colaboração promovem as fronteiras tradicionais de sistemas de BPM para uma mudança de perspectiva em três passos básicos:
a) Lidar com processos não estruturados. Os processos BPM tradicionais são projetados antecipadamente e executados de forma repetitiva. O foco é a prestação de contas do usuário, benchmarking de processos para a eficiência e apoio às mudanças ao longo de um meio termo para garantir o alinhamento com as necessidades do negócio.
O BPM social, no entanto, ajuda a resolver o lacunas em processos que tradicionalmente não têm um desenho padronizado ou procedimentos operacionais padrão bem definidos. As interações com os clientes estão se tornando altamente complexas, com o aumento da demanda por customização e personalização. Há várias situações em que as escolhas de processo regular são inadequadas e que o caso não pode ser resolvido por um único usuário. Basta pensar, por exemplo, em um cliente de um banco com alto poder aquisitivo que, em férias, necessita com urgência de um novo cartão de crédito. A resposta usual para esta situação é o envio de um e-mail para uma pessoa com a devida competência para autorização da transação. Nessa situação, o BPM social traz em uma plataforma otimizada para a colaboração, juntamente com a integração contextual com os artefatos de processo necessárias para a resolução eficaz. Como se observa, o foco está na eficácia, ao invés de apenas a eficiência do fluxo.
b) Mobilidade. Outra dimensão da mudança é o aumento da penetração de dispositivos móveis entre a força de trabalho. Uma Pesquisa do IDC prevê que os dispositivos móveis serão responsáveis por mais de um terço (37,2 %) da força de trabalho global em 2015. Graças à variedade incrível de dispositivos, a força de trabalho agora tem a capacidade de estar conectada, disponível, eficaz e produtiva através de locais remotos e fusos horários. As plataformas de BPM de hoje permitem a renderização de interfaces de usuário BPM em todos os principais navegadores e permite a operação em todas as principais plataformas móveis com o desenvolvimento adicional mínimo.
c) Colaboração na captura e melhoria de processos. Otimização de Processos e Melhoria são elementos chave para transformações conduzidas por BPM. Enquanto as abordagens tradicionais para processar melhoria aproveitam técnicas de qualidade e análises em dados de monitoramento de atividade, o BPM social traz um novo conjunto de capacidades de ajuda à causa, tirando proveito de uma enorme quantidade de dados gerados durante a colaboração do usuário; atualizações de conversação, avaliações, comentários, tags, opiniões de usuários agregados, podem fornecer o real valor do feedback dos clientes sobre os modelos e o design dos processos. Esta forma de crowdsourcing pode ser usada para gradualmente evoluir o design. Analistas de processos podem colaborar com os usuários finais para simplificar o projeto global do processo.
O “Big Data” oferece oportunidades para agregar o feedback do BPM social com vários outros dados estruturados e não estruturados para a construção de uma base de conhecimento centrado em torno do processo de negócio. Padrões extraídos do Big Data podem ser usados por analistas para a melhoria do processo.
O que é preciso para dirigir BPM Social?
O sucesso do BPM social reside na criação de um ecosistema organizacional e tecnológico de apoio. Algumas considerações importantes incluem:
- Olhar para além das ferramentas: BPM social não é apenas o fornecimento de ferramentas de colaboração e interface de usuário do tipo social, mas também integrá-los aos processos e sistemas que orientam o trabalho. Os usuários devem ter a capacidade de vincular um contexto de instância de processo específico (como os detalhes do pedido de substituição do cartão citado anteriormente) e opções de tarefas associadas em suas conversas. O mesmo vale para as notificações geradas pelo sistema.
- Capacitar usuários: Todos os usuários autorizados devem ser capacitados com o acesso à informação certa e as políticas certas para o contexto. As informações e os conteúdos podem ser de várias fontes da empresa, tais como os registros se alimentam de fontes externas, repositórios de documentos e políticas relativas ao trabalho. Todas as informações podem ser filtradas com base no contexto do caso, bem como os direitos de autorização do usuário.
- Motivar a comunidade: Com o aumento do contato humano, os processos concebidos e geridos com o BPM Social têm uma maior aceitação e impacto devido aos atributos inerentes à participação e transparência. No entanto, o objetivo da colaboração vai ter que ser forte ou valioso o suficiente para motivar os usuários, da comunidade e da organização em geral. Além disso, as organizações precisam desenvolver uma estratégia eficaz para promover esta motivação. A proposta “Gamification” tem sido uma abordagem social amplamente utilizada e pode ser eficaz na condução do propósito de BPM social. O Gartner prevê que, até 2015, mais de 50% das organizações que gerenciam os processos de inovação usarão Gamification.
A adoção do BPM social está forçando uma mudança de paradigma tradicional de BPM humano e oferecendo oportunidades para resolver problemas em processos de negócios não estruturados. Garantir que usuários sejam alimentados de dados corretos e que a comunidade seja motivada para um bom propósito, são fatores críticos de sucesso no BPM Social.
Texto adaptado do link: http://www.bpminstitute.org/resources/articles/evolving-human-centric-social-centric-bpm
